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IT-Manager sitzen in Konzernen an wichtigen Schnittstellen. Sie bekommen deshalb immer mehr Einfluss auf strategische Entscheidungen.

Wer die Zukunft von IT-Organisationen kennen lernen will, der sollte sich den Fall MAN ansehen: Seit dem ersten Januar diesen Jahres sind etwa 400 der 800 IT-Mitarbeiter des Motoren- und Fahrzeugherstellers Angestellte der neuen Tochtergesellschaft MAN IT-Services – kurz MIT. Die übernimmt für die Mutter Infrastruktur-Aufgaben im Wert von rund 140 Millionen Euro pro Jahr. Auf den ersten Blick ist die Idee nicht neu und wirkt auch nicht sonderliche originell. Schließlich haben auch viele andere Großunternehmen ihre IT-Abteilungen schon ausgelagert.
Doch bei genauer Betrachtung geht MAN einen sehr eigenen Weg: Als sogenanntes Shared Service Center – das heißt als integrierter Dienstleister – managt MIT nur die Netzwerke, PCs und die übrige Standard-Infrastruktur, ohne die kein Großunternehmen leben und arbeiten kann. Nicht zuständig ist die Service-Tochter dagegen für alles Konzernspezifische, etwa Anwendungen zur Produktionssteuerung oder Produktentwicklung. „Diese Kompetenzen müssen in den betreffenden Teilkonzernen und Abteilungen bleiben,“ so Wolfgang Brunn, der als Chief Information Officer – kurz CIO - für die gesamte Informationstechnologie von MAN verantwortlich ist. „Nur so sind die geschäftskritischen Teile der IT in der Lage, unsere strategischen Ziele optimal zu unterstützen.“
Wie sehr MAN mit dieser Organisationsstruktur Vorreiter ist, zeigt die jüngste Studie der Strategieberatung SMP. Zwischen November 2005 und Februar 2006 befragten die Düsseldorfer 326 Entscheider großer Konzerne über den Status Quo und die Zukunftsperspektiven von IT-Abteilungen und –Töchtern. Das wichtigste Ergebnis: Die Orientierung an den strategischen Erfordernissen des eigenen Unternehmens hat höchste Priorität. „IT-Abteilungen müssen heute in der Lage sein, gemeinsam mit dem Top-Management Prozesse zu gestalten,“ so Peter Funke, Vorstand von SMP.
Zweiter Trend: Immer mehr Unternehmen suchen bei der Organisation der IT nach einem dritten Weg: Nur 18 Prozent der Befragten planen bis 2008 ein komplettes Auslagern dieses Bereichs, und lediglich 29 Prozent wollen ihre IT weiterhin in Form einer internen Abteilung führen. Den Kompromiss dazwischen bezeichnet die Studie als „Marktorientierte Organisationsform“, womit nichts anderes gemeint ist als ein Shares Service-Center á la MAN.
Ursache dieser Entwicklung ist die Industrialisierung von bestimmten Dienstleistungen. Will sagen: Den Netzwerk- und Telefonanlagenbetrieb, PC-Service, aber auch das Management von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware kaufen Unternehmen heute ein wie Schreibtische, LKWs oder Rohstoffe. Wer ein Shared Service Center für das Management der Dienstleistungen einrichtet, hat dabei den Vorteil, „das alles an einer Stelle in Auftrag geben zu können statt an zwanzig verschiedenen“, so der MAN-CIO Wolfgang Brunn.
Von diesen Standardservices trennen immer mehr Unternehmen ihre spielentscheidenden Kernanwendungen: Alle Bereiche, die einen Konzern IT-technisch von seinen Wettbewerbern abgrenzen, Produktions- und Marketinglösungen etwa, sollen möglichst nah an der Führungsebene der entsprechenden Abteilung angesiedelt sein. „Dadurch müssen sich IT-Entscheider mittlerweile intensiv Gedanken über Geschäftsprozesse machen. Das haben sie in der Vergangenheit eher selten getan“ so Peter Funke von SMP.
„Im Grunde müssen wir heute schon vor Beginn eines Projekts eine Idee davon haben, wie die Lösung am Ende aussehen wird,“ diese Erfahrung macht auch Thomas Siegner, Chef der BMW-Tochter Softlab. Diese gewachsenen Ansprüche der Kundenseite erfordern zusätzliche Qualifikationen des IT-Führungspersonals. „Ich brauche mehr Harvard-Absolventen und weniger Informatiker“, so Siegner.
Nach Ansicht von Günter Schulteis, Marketing-Chef der Bayer-Tochter Bayer Business Services muss das IT-Personal in Zukunft vor allem eine Schnittstellenfunktion ausfüllen. „Wer sich IT-seitig um den Vertrieb kümmert, muss alle Faktoren managen, also sowohl die Standardfunktionen als auch die geschäftskritische Businessseite. Dazu brauchen wir stärker Generalisten als Spezialisten. Aber natürlich darf das Generalistische nicht so weit gehen, dass den Leuten das technische Verständnis fehlt.“
IT-Manager müssen heute in der Lage sein, Netzwerkkapazitäten möglichst billig einzukaufen, ein Team von Anwendungsentwicklern in Indien zu steuern und anschließend gemeinsam mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie weiterentwickeln. „Diese Leute findet man nur über eine Personalberatung,“ so Günter Schulteis von Bayer Business Services.
Die zuletzt so beliebte Organisationsform der IT hat den Verantwortlichen dabei das Leben nicht leichter gemacht: Viele Konzerne schufen in den vergangenen Jahren IT-Töchter und verlangten von diesen, sich auch um externe Kunden zu kümmern und so zusätzliches Geld zu verdienen. Doch damit saß der IT-Dienstleister zwischen allen Stühlen: Er sollte einerseits möglichst viel Umsatz machen und andererseits der Konzernmutter immer zur Verfügung stehen und ihr möglichst individuelle Lösungen anbieten.
Dieser Spagat überfordert viele, das hatte schon die SMP-Studie des vergangenen Jahres gezeigt. Deshalb öffnen sich einige Dienstleister mittlerweile ganz dem Markt und betrachten den eigenen Mutterkonzern nur noch als einen Kunden neben anderen, diesen Weg ist die BMW-Tochter Softlab gegangen.
Oder sie verzichten so wie MAN auf jedes Fremdgeschäft. CIO Wolfgang Brunn: „Bei uns soll der IT-Dienstleister nicht auf Gewinnmaximierung setzten, sondern nur der eigenen Konzernstrategie verpflichtet sein.“